Vous cherchez une boite à bonnes idées ou un recueil clair et pragmatique de points de vigilance lors d’un nouveau projet industriel dans le secteur de la BVP et du snacking ? Cet article est pour vous !
Hopi consulting est le seul bureau d’études uniquement spécialisé dans le secteur de la BVP et du snacking. Ce choix, d’intervenir dans ce seul secteur d’activité nous permet d’offrir une expertise métier concrète et une garantie de solutions sur mesure dédiées au monde de la boulangerie, viennoiserie et pâtisserie. De plus, notre approche globale touche les équipements, les utilités et les infrastructures : elle offre à nos clients un partage de savoir-faire et d’expérience qui forge notre force et notre particularité. Enfin, Hopi consulting se distingue par sa totale indépendance et impartialité dans le domaine de la sélection des équipementiers et des fournisseurs de process, seule garantie d’objectivité pour vous offrir la solution qui répond spécifiquement à votre besoin.
Un grand merci à Caroline Masson, consultante spécialiste des ingrédients dans le secteur de la BVP, pour son aide et sa participation à la rédaction de cet article.
INTRODUCTION
À la question « Qu’est-ce qu’un projet réussi ? », viennent rapidement une série de premières évaluations : les cadences ont-elles été atteintes, les produits ont-ils été fabriqués en temps et en heure, le niveau qualitatif des produits est-il là… ? Est-ce suffisant ? De notre point de vue, non. La réussite d’un projet doit s’évaluer grâce à l’analyse de deux critères fondamentaux : l’axe financier et l’axe humain.
Un projet réussi est, avant tout la confirmation que sa dimension économique est maîtrisée : le budget d’atterrissage est cohérent avec celui initialement prévu et les indicateurs financiers à l’issue du projet sont positifs. Mais le succès d’un projet se mesure également au fait que les femmes et les hommes qui l’ont porté sont toujours présents dans les effectifs, heureux et épanouis dans ce nouvel environnement.
Tous les autres signaux, qu’ils soient négatifs ou positifs, susceptibles de caractériser l’échec ou la réussite d’un projet — qu’il s’agisse du commerce, à travers l’évaluation des ventes et de la satisfaction client, de la performance industrielle, via l’analyse des indicateurs de production, de la communication, au travers de l’image de l’entreprise après le projet, de l’évaluation des conditions de sécurité des collaborateurs pendant et après les travaux, ou encore de la maîtrise des critères de qualité (au sens large) et des enjeux environnementaux — ont, au final, un impact soit financier, soit humain, en influençant l’ambiance de travail et les collaborateurs, voire les deux simultanément. L’exercice permet généralement d’aboutir à la même conclusion.
Avec Caroline Masson, nous avons choisi d’aborder le thème de la gestion de projets autour de deux grandes thématiques : les équipements et les ingrédients. À travers ces deux axes, nous souhaitons apporter un regard de spécialistes du secteur BVP sur les enjeux et les défis à relever dès le démarrage d’un projet.
LES EQUIPEMENTS & MACHINES
L’idée principale à garder en ligne de mire :
« Ne laissez pas le marché faire vos choix, imposez vos attentes au marché. »
Il paraît essentiel de commencer par ce qui constitue le fondement de tout avant-projet : le besoin.
De cette première étape émergent déjà deux enjeux majeurs : définir précisément ce besoin, puis sélectionner les équipements qui y répondent. Ces deux points sont intrinsèquement liées.
Prenons un exemple simple, mais essentiel à rappeler : il est impossible de faire un choix pertinent d’équipements en adéquation avec un besoin qui n’a pas été clairement défini au préalable. Et pourtant, de nombreux projets démarrent encore par des consultations auprès de fournisseurs sans avoir mené ce travail indispensable d’analyse et de cadrage. C’est un démarrage perdant pour le client et perdant pour le fournisseur. La situation se termine soit par une perte de temps car d’une manière ou d’une autre le besoin apparait dans la démarche. Soit une déception à la livraison des équipements car le besoin apparait comme n’ayant pas été pris en compte.
Le cahier des charges ou le Graal de l'avant projet
Un travail préalable et indispensable consiste à formaliser le besoin dans un document de référence : le cahier des charges.
Il s’agit d’un recueil de données fiables et précises, structuré autour de deux parties principales :
- Le besoin
- Les garanties de performances attendues
Le besoin
Le besoin constitue un descriptif factuel de l’enjeu et de son environnement. Dans la majorité des cas, il s’agit d’une description des produits à fabriquer ou à emballer, mais il peut également concerner une quantité à doser ou à peser, une problématique spécifique à traiter, ou tout autre élément constitutif du projet.
Chaque détail mérite d’être précisé : méthodologie et rythme de travail, ambiance de production (température, hygrométrie), dimensions des locaux, caractéristiques des produits concernés (écoulement, viscosité, caractère collant…), types de consommables utilisés (formats, compositions…), etc.
Les garanties de performances
Les garanties de performances viennent ensuite. Elles permettent de fixer les objectifs à atteindre et de donner du sens au projet. C’est à ce stade que sont inscrits dans le cahier des charges les niveaux de performance attendus, en cohérence avec le besoin préalablement défini.
Il peut s’agir, par exemple, de fabriquer de nouveaux produits, d’atteindre une cadence de production définie, de répondre à un mode d’emballage spécifique, de garantir une précision de dosage ou encore de résoudre une problématique particulière. Ces objectifs doivent intégrer une notion essentielle de rendement et d’efficacité, qui sera abordée plus loin.
Cette étape de consolidation des données et de rédaction est une phase presque systématiquement initiée au démarrage d’un projet.
La difficulté réside ensuite dans la capacité à finaliser ce cahier des charges de manière complète, structurée et lisible.
Pourtant, le respect de cette méthodologie — définir avec précision le besoin et les attentes, puis seulement ensuite explorer les solutions disponibles sur le marché — constitue une première clé de réussite.
Cette démarche permet d’anticiper les questions légitimes des équipementiers : dimensionnement, cadences, gammes de produits… Mais elle offre surtout la possibilité de construire une réflexion propre, de se forger des convictions et d’identifier les points clés qui ne pourront pas être négociés.
Cette approche change profondément la dynamique du projet et permet d’atteindre un objectif essentiel : imposer ses besoins et ses ambitions aux solutions du marché, plutôt que de laisser le marché définir les contours du projet.
Voici deux clés essentielles pour établir un cahier des charges d’avant-projet solide :
- Une définition factuelle du « quoi » à produire
- L’établissement de critères de réception mesurables et atteignables
1 - Une définition claire et détaillée du besoin
En pratique, il est essentiel de porter une attention particulière aux produits destinés à être fabriqués et de les définir de la manière la plus précise possible :
- taille et dimensions
- poids
- hauteur
- aspect visuel et caractéristiques spécifiques
Les photos apportent également une précision indiscutable dans la définition de ces critères produits. L’objectif est d’être le plus exhaustif possible : aucun paramètre susceptible de caractériser le produit ne doit être omis (viscosité, rhéologie, réactivité, stabilité, évolution de ces critères dans le temps…).
Cette analyse détaillée constitue une base indispensable pour orienter les choix techniques et garantir la pertinence des solutions envisagées.
S’il s’agit de projets de conditionnement, il est indispensable de définir précisément les dimensions et les caractéristiques des produits emballés.
Il convient également d’intégrer les contraintes liées à l’étiquetage, à la visibilité ou non du produit par le consommateur au travers de l’emballage, ainsi qu’à la compatibilité avec les différents niveaux de conditionnement : emballages primaires, secondaires, voire tertiaires.
Par exemple, dans le cadre d’un projet de renouvellement d’un four de cuisson en panification, il est essentiel de ne pas se limiter aux seuls critères dimensionnels des produits avant et après cuisson.
Il convient également de définir précisément le visuel attendu du produit fini (couleur, aspect de la croûte), les caractéristiques de la mie, ainsi que de mettre en place un test de vieillissement du produit. Celui-ci permettra de comparer les caractéristiques du produit obtenu après le projet avec celles du produit issu de la situation existante.
Dans le cadre d’investissements d’équipements visant un objectif capacitaire, il est essentiel de se concentrer sur la manière d’estimer la cadence de fabrication.
Il convient d’éviter de définir des périodes de mesure trop courtes ou, à l’inverse, trop longues. L’objectif est de retenir des durées d’essais représentatives, proches de 8 heures, qui constituent généralement un bon compromis entre la longueur des séries de fabrication et la capacité à suivre l’essai dans son intégralité.
Une fois les modalités de chronométrage définies, l’attention doit alors se porter sur le comptage des produits fabriqués. En effet, seuls les produits conformes et répondant aux critères définis doivent être pris en considération. Cela implique donc d’avoir préalablement défini précisément la conformité attendue des produits.
Ce point sera abordé plus en détail dans la suite de cet article.
Voici un exemple : dans le cas d’un équipement soumis à une garantie de performance en termes de cadence, il est essentiel de réaliser les essais dans les situations les plus défavorables, notamment après un changement de format ou à l’issue d’une phase de nettoyage.
En appliquant le principe selon lequel « qui peut le plus peut le moins », ces essais permettront de sécuriser l’évaluation des performances et de limiter les risques de remise en cause des cadences attendues lors des phases critiques de redémarrage.
2 - Des critères de réceptions judicieux
Ensuite, et si et seulement si cette première étape de définition du besoin est achevée, il devient essentiel de définir les critères qui permettront de statuer sur la réussite ou l’échec du projet.
Conseil à suivre :
« Définissez des critères de réceptions mesurables et atteignables. »
Voici une clé de réussite pour établir de bons critères de réception : rester factuel et précis dans la définition des objectifs.
L’objectif est d’éviter tout critère qu’il ne serait pas possible de mesurer ou de quantifier. Il convient également d’abandonner l’idée de « demander la lune » et de remplacer définitivement le simple objectif du « il faut que ça marche » par des exigences clairement définies, acceptables, mesurables et vérifiables lors des protocoles de réception.
Enfin, il est indispensable de définir des durées de réception réalistes, permettant de recueillir des données représentatives et exploitables.
Privilégiez des protocoles de réceptions simples, efficaces et pragmatiques.
3 - Conformité / Non conformité : pas de débat
Voici une autre clé de réussite concernant les critères de réception : définir avec précision ce qui constitue le rejet d’un produit ou d’une situation non conforme.
Afin de rendre l’étape de délibération factuelle et incontestable, il est indispensable d’avoir, au préalable, levé toute ambiguïté sur ce qui est considéré comme conforme, acceptable ou, au contraire, non conforme et inacceptable.
Conseil à suivre :
« Définissez sans équivoque ce qui est conforme et ce qui est non conforme »
Par exemple, s’il s’agit d’un projet lié à la fabrication d’un produit, constituez une banque de photographies de référence afin de faciliter l’évaluation de la conformité. Complétez-la par un tableau clair et synthétique recensant les critères de rejet.
Enfin, il est essentiel de définir ce qui sera considéré comme une situation normale dans l’environnement du futur projet, c’est-à-dire les conditions de référence attendues le jour des essais de réception.
Cela passe par la définition de l’ambiance de production (température, hygrométrie…), mais également par celle de l’environnement humain (nombre d’opérateurs attendus autour de la machine en situation nominale et niveau de qualification requis), de l’environnement technique (niveau d’interaction avec les équipements situés en amont et en aval de la nouvelle machine), ainsi que par le choix des matières premières, des emballages et de l’ensemble des paramètres susceptibles d’influencer les performances.
Tous ces éléments peuvent être à l’origine de discussions si les objectifs fixés ne sont pas atteints. Les définir en amont permet d’éviter toute ambiguïté et de rendre les essais de réception objectifs, factuels et incontestables.
4 - Diffusion et partage des informations
Voici une dernière clé de réussite de cette démarche d’avant-projet : transmettre aux fournisseurs l’ensemble des données, des exigences et des objectifs de performance.
C’est en partageant un cahier des charges clair ainsi que des critères de réception définis conjointement que la démarche devient véritablement collective et maximise les chances de succès du projet. Chacun s’engage alors sur des objectifs communs, des conditions d’évaluation partagées et des garanties de résultats acceptées par l’ensemble des parties prenantes.
Chacun connaît les objectifs à atteindre ainsi que la manière dont ils seront évalués.
5 - Les derniers leviers de réussite
De nombreux autres sujets mériteraient d’être abordés afin de sécuriser pleinement un projet d’investissement en équipements neufs dans le secteur de la BVP. Les principaux ont toutefois été traités dans cette première partie. Ceux qui suivent viennent en complément et permettront d’affiner encore davantage la démarche.
Pensez à définir votre besoin à court terme tout en intégrant une réflexion sur l’évolutivité future du projet. Même si l’exercice est souvent complexe, votre investissement doit anticiper d’éventuelles adaptations ou augmentations de capacité.
Un conseil : rendez votre investissement aussi « modulable » que possible. Sa configuration initiale répondra à votre besoin immédiat, mais l’équipement vous apportera davantage de pérennité grâce à la possibilité d’intégrer ultérieurement des options ou des évolutions. Seul l’avenir permettra de déterminer si ces possibilités devront effectivement être activées.
Un second conseil : associez cette réflexion sur les évolutions futures à une analyse de l’implantation dans le local. Anticipez les espaces nécessaires afin de permettre l’ajout de ces options demain, sans contrainte liée à une cloison existante, à un autre équipement ou à un manque d’accessibilité.
Sachez définir le niveau d’automatisation attendu et surtout évaluer celui réellement apporté par les différentes solutions qui s’offriront à vous. L’impact sur la montée en compétences des collaborateurs ainsi que les besoins en formation associés peuvent se révéler stratégiques dans la réussite du projet.
Anticipez les accès au site du projet dès les premières phases de réflexion. Même si cela peut paraître secondaire, la capacité à acheminer les équipements jusqu’à leur emplacement définitif est une condition essentielle à la réussite du projet.
Évaluez le plus tôt possible l’impact du projet sur la cohabitation entre les travaux et l’exploitation existante.
Ce point peut parfois paraître secondaire, et pourtant il constitue un enjeu majeur de réussite. Il est essentiel de s’assurer que les contraintes d’exploitation, notamment les périodes d’arrêt possibles de fabrication, sont compatibles avec le planning et les besoins du chantier. Une anticipation insuffisante sur ce sujet peut en effet entraîner des difficultés importantes dans le déroulement du projet.
Validez en amont l’absence de contraintes liées au bâtiment existant : poteaux, hauteurs sous plafond, cloisons… sont autant d’éléments qui doivent être intégrés dès les premières phases du projet afin d’éviter des adaptations tardives ou une remise en question de certains choix.
Votre nouvel équipement nécessitera des utilités, au minimum une alimentation électrique, mais potentiellement également de l’air comprimé, du gaz, de la vapeur ou d’autres énergies nécessaires à son fonctionnement.
Une validation préalable de la disponibilité et de la capacité des réseaux existants est indispensable. Dans le cas contraire, de nouvelles sources de production ou de distribution d’énergie devront être envisagées (poste transformateur électrique, TGBT, chaudière, compresseur…).
Évaluez dès les premières phases du projet l’impact financier de ces besoins sur le budget global afin d’intégrer l’ensemble des investissements nécessaires et d’éviter toute mauvaise surprise en cours de réalisation.
Il est indispensable de valider en amont la faisabilité administrative du projet au regard des lois, des réglementations en vigueur et de l’ensemble des contraintes associées.
Dans un environnement réglementaire de plus en plus exigeant, cette étape doit être intégrée dès les premières phases du projet afin d’identifier les éventuelles démarches, autorisations ou obligations spécifiques à respecter.
En contrepartie, il existe aujourd’hui de nombreuses opportunités d’accompagnement financier au travers de dispositifs d’aides et de subventions locales, régionales, nationales ou européennes. Il est donc également pertinent d’étudier dès l’amont l’éligibilité du projet à ces différents dispositifs.
Ne négligez pas le rôle du facteur humain dans toute démarche de gestion de projet.
La mise en place d’une approche collective et collaborative apporte de nombreux bénéfices à l’investissement : prise en compte des besoins du terrain exprimés par les futurs utilisateurs, implication des équipes, participation aux choix et responsabilisation autour du projet.
Lorsque cette démarche est menée avec succès, le projet en ressort doublement renforcé : il s’enrichit d’un point de vue technique grâce aux retours des utilisateurs, tout en limitant les risques de désengagement, de désaffection, voire de rejet de l’investissement par les équipes concernées.
LES INGRÉDIENTS
Le brief technique
Avant d’engager tout développement de formule, il est essentiel de définir une « charte ingrédients » qui permettra de cadrer les choix matières premières et de garantir que le produit respecte les règles du jeu définies.
Ce brief constitue une véritable feuille de route pour la formulation de vos produits.
En fonction de la cible consommateurs, il est essentiel de définir précisément ces fameuses « règles du jeu » afin d’orienter les choix de formulation et de garantir la cohérence du produit final.
Le cas des produits conventionnels
Vous ne disposez pas de contraintes ingrédients particulières, si ce n’est de répondre aux attentes du marché en termes de profil organoleptique.
On observe toutefois aujourd’hui un véritable enjeu autour de la formulation « Clean Label », une notion qui ne fait l’objet d’aucune définition réglementaire officielle.
Le concept « Clean Label » regroupe les tendances de consommation et traduit l’évolution des attentes des consommateurs vers davantage d’authenticité, d’éthique et de transparence…
Chaque marque et chaque industriel doivent s’interroger sur l’évolution des attentes de leurs clients et trouver le juste compromis. En effet, parvenir à concilier l’ensemble de ces critères constitue un véritable défi d’innovation.
Un conseil : définissez une politique interne claire concernant les ingrédients à privilégier et établissez une liste noire des ingrédients que l’entreprise s’interdit d’utiliser, pour des raisons éthiques, réglementaires ou liées à ses propres convictions.
Le cas des produits BIO
Dans le cas des produits bio, la réglementation relative à l’Agriculture Biologique constitue un cadre supplémentaire à intégrer dans la formulation. Celle-ci doit garantir la conformité du produit aux exigences spécifiques du cahier des charges bio.
Des solutions peuvent être identifiées en s’appuyant notamment sur les listes des additifs et auxiliaires technologiques autorisés, détaillées dans les annexes réglementaires.
Cas d'un brief client spécifique
Selon vos circuits de distribution ou les pays dans lesquels vous commercialisez vos produits, de nouvelles contraintes réglementaires ou contractuelles peuvent être intégrées au brief initial.
Cas d’un objectif nutritionnel spécifique
Intégrer dès le départ l’objectif d’une allégation nutritionnelle ou d’un niveau de Nutri-Score à atteindre permet d’éviter toute dérive au cours du projet et de définir précisément les critères de référence à respecter.
Par exemple, dans le cas d’une allégation du type « à teneur réduite en sucre » pour une brioche, il est indispensable d’identifier dès l’amont le produit de référence et les critères permettant de justifier cette allégation. De la même manière, un objectif de Nutri-Score doit être considéré dès la conception du produit, car il peut influencer directement les choix de formulation et les arbitrages entre ingrédients.
Cas des produits sans gluten
Le développement de produits sans gluten répond à une réglementation stricte visant à garantir que le produit fini contient moins de 20 ppm de gluten.
Une attention particulière doit donc être portée à la sélection des ingrédients entrants, mais également à la maîtrise du risque de contamination croisée tout au long du processus de fabrication, notamment sur les lignes de production.
Un conseil : le sujet des allergènes doit être intégré dès les premières phases du projet, en cohérence avec la politique qualité de l’entreprise.
La mise en place d’un nouvel équipement ou d’un nouveau procédé peut en effet modifier la gestion des allergènes, notamment par le biais de risques de contaminations croisées, avec des conséquences potentielles sur les exigences d’étiquetage.
Remarque : il est important d’intégrer cette charte à l’ensemble des matières premières utilisées. Les agents de démoulage doivent notamment être pris en compte dès la phase d’avant-projet, car ils peuvent également avoir un impact sur les choix de formulation, les performances attendues et la conformité du produit final.
Un projet réussi commence par un brief « ingrédients » clair et structuré : une étape préalable indispensable pour poser les bonnes bases du développement produit.
Une fois cette étape achevée, il devient alors possible d’explorer les différentes solutions ingrédients avec un cadre clairement défini et de maximiser les chances de succès de la formulation !
Il est alors temps de démarrer vos réflexions de formulation autour des ingrédients caractéristiques du secteur de la BVP : les farines (sur cylindre, sur meule, étuvées ou non…), les levains et les levures, les améliorants, les additifs, ainsi que l’ensemble des ingrédients fonctionnels, auxiliaires technologiques et solutions de conservation. S’ajoutent également les fruits, les graines et tous les autres ingrédients qui contribueront à définir l’identité de votre produit.
L’interface formulation / machine : une clé de réussite du projet
Afin de garantir l’industrialisation d’un nouveau produit, deux approches sont possibles.
La première consiste à associer le développement du produit à la création d’un nouveau process : dans ce cas, le procédé devra être conçu pour répondre aux caractéristiques spécifiques du produit.
La seconde consiste à intégrer ce nouveau produit sur un outil existant. La clé de réussite repose alors sur l’intégration des contraintes d’industrialisation dès les premières étapes des travaux de formulation.
En effet, une industrialisation réussie ne consiste pas uniquement à « savoir » fabriquer un nouveau produit. Elle doit permettre de le produire dans des conditions maîtrisées : avec les cadences attendues, des conditions de travail adaptées et un coût de revient conforme aux objectifs définis.
Conseil à suivre : intégrez dès les premières étapes de la démarche de formulation l’adaptation des process et des méthodologies de travail existants. L’interface entre la formulation et l’équipement constitue en effet une véritable clé de réussite du projet.
Conclusion : L’avant-projet, un investissement pour réussir
Cet article avait pour vocation de présenter, de manière simple et factuelle, une liste de clés de réussite d’un avant-projet industriel dans le secteur de la BVP.
Grâce à deux angles volontairement différents — le domaine des ingrédients et celui des équipements — Caroline MASSON et l’équipes Hopi Consulting ont souhaité partager une vision issue de leur expérience terrain et de leur quotidien au cœur des projets industriels.
En effet, même si ces démarches d’avant-projet peuvent parfois sembler relever du bon sens, elles reposent en réalité sur un processus méthodique qui nécessite une connaissance approfondie du terrain, de l’expérience et des compétences techniques.
Les missions d’accompagnement représentent un investissement en temps et en ressources qui peut parfois sembler être un frein au démarrage d’un projet. Pourtant, cet effort initial constitue une véritable sécurisation pour la suite. Car lorsque le projet s’appuie sur des bases solides, construites grâce à ces expertises, il devient alors possible de disposer de véritables garanties de réussite : une meilleure maîtrise du budget, une vision claire du planning de réalisation et une capacité d’évolution et d’adaptation pour demain.
Cet article a été écrit par Hopi consulting, l’ingénierie dédiée à la Boulangerie, Viennoiserie,
Pâtisserie. Découvrez d’avantage d’articles sur le blog Hopi consulting dédié la BVP.
